Über 10.000 Führungskräfte aus über 2.000 Unternehmen weltweit hat DDI für den Global Leadership Forecast 2025 befragt, die elfte Ausgabe der weltweit größten Langzeitstudie zur Führungsforschung. Durchgeführt wurde die Forschungsarbeit in mehr als 50 Ländern und 24 Branchen. Die Studie untersucht Vertrauen, Stress und Führungsqualität in Organisationen, keine KI-Tools, keine Implementierungsstrategien.

Dennoch liefert sie einen direkten Befund zur KI-Adoption: Führungskräfte, die ihrer Führungsebene vertrauen, setzen KI 2,2-mal eher ein. Wer Vertrauen aufbaut, stößt 2,8-mal seltener auf Widerstand bei der Einführung. Was die Studie über den Zustand von Führung sagt, hat deshalb unmittelbare Konsequenzen für jeden, der KI-Projekte verantwortet.

Vertrauen entscheidet über Adoption

Nur 29 Prozent der befragten Führungskräfte vertrauen ihrem direkten Vorgesetzten. 2022 waren es noch 46 Prozent. Dieser Rückgang um 17 Prozentpunkte ist der stärkste, den die Studie in ihrer mehr als zwanzigjährigen Laufzeit verzeichnet hat. Der Zusammenhang zur KI-Einführung ist messbar: Führungskräfte, die ihrer Führungsebene vertrauen, sind 2,2-mal eher bereit, KI bei der Arbeit einzusetzen. Und Führungskräfte, die selbst aktiv Vertrauen aufbauen, stoßen 2,8-mal seltener auf Widerstand bei der KI-Einführung in ihren Teams.

Das verschiebt die Frage. Nicht: Welche KI-Lösung ist die richtige? Sondern: Haben die Menschen, die sie umsetzen sollen, Grund, der Führung zu vertrauen, die sie anordnet?

Die Studie benennt vier Verhaltensweisen, die Vertrauen konkret aufbauen:

1. ehrlich zuhören und empathisch reagieren
2. psychologische Sicherheit schaffen
3. Entscheidungen transparent begründen
4. das Hinterfragen bestehender Prozesse aktiv fördern.

Führungskräfte, die Mitarbeitende in ihrer Entwicklung aktiv unterstützen, werden von diesen mit elfmal höherer Wahrscheinlichkeit als vertrauenswürdig eingeschätzt. Vertrauen ist kein kulturelles Beiwerk. Es ist eine operative Variable.

Strategie und Umsetzung leben in verschiedenen Welten

74 Prozent der CEOs geben an, vom KI-Einsatz bei der Arbeit begeistert zu sein. Bei Führungskräften der unteren Ebene sind es 58 Prozent. Gleichzeitig sind diese Führungskräfte dreimal häufiger besorgt über die Auswirkungen von KI als das Top-Management.

Das ist kein Kommunikationsproblem. Führungskräfte der unteren Ebene tragen die operative Verantwortung für die Umsetzung. Sie müssen Teams durch veränderte Workflows begleiten, Rollen neu definieren und Fragen beantworten, für die es noch keine Antworten gibt. Ihr Vorbehalt ist kein Widerstand gegen Technologie, sondern ein Signal dafür, dass Strategie und Umsetzungsrealität auseinanderliegen.

Nur 28 Prozent der Führungskräfte der unteren Ebene haben hohes Vertrauen in die leitende Führungsebene. In Unternehmen, in denen dieses Vertrauen vorhanden ist und die Geschäftsführung geschlossen hinter der Transformation steht, begeistern sich Führungskräfte der unteren Ebene 2,4-mal eher für KI. Die Sichtbarkeit der Führung ist kein symbolischer Akt, sondern ein Hebel mit messbarer Wirkung auf die Adoptionsrate.

Überlastete Führungskräfte können keine Transformation tragen

71 Prozent der Befragten berichten von gestiegenem Stress seit Übernahme ihrer aktuellen Rolle, ein Anstieg gegenüber 63 Prozent im Jahr 2022. 40 Prozent haben erwogen, ihre Führungsrolle aufzugeben. Als Hauptursache identifiziert die Studie nicht die inhaltliche Komplexität der Aufgaben, sondern strukturellen Zeitmangel: Nur 30 Prozent der Führungskräfte haben das Gefühl, ihre Arbeit mit der nötigen Sorgfalt erledigen zu können. Wenn Führungskräften die Ressource fehlt, die sie für durchdachte Entscheidungen brauchen, verdoppelt sich laut Studie ihr Burnout-Risiko.

Für Unternehmen, die KI als Entlastungshebel positionieren wollen, ist das ein relevanter Rahmen: Wer KI einführt, ohne die Kapazitätsfrage zu lösen, riskiert, dass sie als weiteres Projekt auf bereits überlastete Strukturen trifft.

Was gegensteuert, ist belegt. Führungskräfte, die mindestens drei Bewältigungsstrategien kombinieren, haben ein 1,9-mal geringeres Burnout-Risiko und verlassen ihre Position mit 1,5-mal geringerer Wahrscheinlichkeit. Selbstreflexion, offene Gespräche und gezielter Einsatz von Lernressourcen stehen dabei an erster Stelle.

Die Kompetenzlücke ist konkret, und sie ist schließbar

83 Prozent der HR-Abteilungen erwarten in den nächsten fünf Jahren einen deutlichen Anstieg des Bedarfs an neuen Führungskompetenzen. Die Lücke zwischen Bedarf und tatsächlichem Training ist in fast allen zukunftsrelevanten Bereichen erheblich.

Strategieentwicklung halten 64 Prozent der Führungskräfte für entscheidend für ihre Weiterentwicklung, aber nur 37 Prozent haben dazu eine Schulung erhalten. Veränderungsmanagement sehen 61 Prozent als wesentlich an, ausgebildet wurden 36 Prozent. Die Identifikation und Entwicklung künftiger Talente: 61 Prozent vs. 32 Prozent.

Die Konsequenz ist messbar: Unternehmen, die gezielt in mindestens zwei dieser Kernkompetenzen investieren, verzeichnen eine 2,7-mal höhere Begeisterung ihrer Führungskräfte für den KI-Einsatz. Unternehmen, die fünf oder mehr Entwicklungsansätze kombinieren, berichten mit 4,9-mal höherer Wahrscheinlichkeit von verbesserten Führungsfähigkeiten insgesamt. Führungskräfteentwicklung ist in diesem Kontext kein HR-Budget-Thema. Sie ist eine Voraussetzung dafür, dass KI-Investitionen wirken.

Was das bedeutet

Der Global Leadership Forecast 2025 liefert kein KI-Playbook. Er liefert etwas Nützlicheres: eine Bestandsaufnahme der organisatorischen Bedingungen, unter denen Technologie entweder greift oder versandet.

Vertrauen zwischen Führungsebenen, realistische Einbindung der Umsetzungsverantwortlichen, strukturelle Entlastung, gezielte Kompetenzentwicklung. Wer diese Variablen ignoriert und stattdessen auf das nächste Tool setzt, wird im nächsten Forecast dieselben Zahlen lesen.

Zur Studie: Der Global Leadership Forecast 2025 wurde von Development Dimensions International (DDI) veröffentlicht. Die Studie basiert auf einer weltweiten Befragung von 10.796 Führungskräften und 2.185 Personalverantwortlichen aus 2.014 Unternehmen in mehr als 50 Ländern und 24 Branchen. Sie analysiert aktuelle Entwicklungen, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren wirksamer Führung sowie die Anforderungen an Leadership-Entwicklung in einem sich wandelnden wirtschaftlichen Umfeld.

Titelbild © Bhavesh